廣代整合競賽，GroupM 變身 WPP Media?

WPP 旗下的 GroupM（群邑集團），近日針對組織重組相關報導作出澄清，這些報導包括整併內容平台品牌與人力重組的可能性，甚至傳出可能更名為 WPP Media。

若消息為真，此舉無疑是為了打破集團那各事業單位的營運壁壘，整合 EssenceMediacom（競立媒體，Essence 和 MediaCom 於 2022年合併）、Mindshare（傳立媒體）、Wavemaker（MEC 和 Maxus於2018年合併） 等單位至同一 P&L（Profit and Loss ） 架構下，提升跨市場協作效率。雖然將調整內部職稱命名邏輯，但各單位仍將保留，作為專屬客戶團隊的核心單位。人力影響部分將視各市場狀況而定，目前未見印度市場異動。

確實，以台灣市場 GroupM 為例，相對其他大型國際廣告集團，GroupM 向來在人事、客戶服務及組織佈局更朝向跨國區域佈局。因此，也時常可以看見在台灣的國際品牌，客戶服務團隊主管是由外籍人士擔任，目的就是為了讓台灣團隊，在國際組織架構中提升靈活度與全球協作的能力。

廣告代理商的角色轉變

這波組織調整計畫與數據平台 InfoSum 的整合、AI 行銷解決方案布局相呼應，展現 WPP 對媒體環境變革的回應策略，目標是簡化營運、強化競爭力，對標陽獅與 Omnicom 的整合集團模式。整體來看，GroupM 仍維持「品牌不消失、團隊再整隊」的態度，強化全球協作框架。WPP 執行長 Brian Lesser 表示，為了打造一個「全球一致的營運模式」，提升跨市場協作效率。

北美執行長 Sharb Farjami 在全員大會中指出，此次重整將影響約 40% 至 45%的美國員工，包含團隊合併與架構調整。雖然官方聲稱此數字並非代表實際裁員人數，但據 ADWEEK 獨家報導，已有員工於上週收到通知離職。

除此之外，GroupM 也將成立名為 MMD（Media Management and Delivery）的新部門，整併原有的投資、Nexus 技術與廣告報表團隊，邁向單一營運模式。未來各內容平台品牌（如 Mindshare、EssenceMediacom、Wavemaker）雖將保留品牌名稱，但將不再各自擁有獨立 P&L 損益表，而轉為客戶服務導向的團隊架構。

說穿了就是要優化 P&L

我們可以簡單想像，GroupM 大刀闊斧進行一連串的組織改革，一切都是為了「降本增效」。概念上就如同公司不再養三組重複團隊，而是一個中央單位支援所有客戶。

換言之，過去 EssenceMediacom、Mindshare、Wavemaker 各自獨立有自家的 P&L，包含有 業務團隊、媒體採購團隊、廣告操作團隊、人資與行政人員，這些跨團隊之間常有的經營問題有，人員重複配置、系統重複採購、KPI 無法整合。

若是以 WPP Media 架構來說，單一全球 P&L，是為了把所有品牌營收集中進同一個帳戶，如此作法好處例如：有機會保留一組操作團隊、共享各種增加效率的 AI 工具，讓整體毛利率提升，成效報表變清楚，讓集團決策更快。

這種作法更大好處是，若是遇到裁員降本的情況，將會更有效率來運作。反之，這讓 WPP 的財務決策更像是產品經理人的作業邏輯，效率投入回報高的區域與客戶收益組合，砍掉表現差的。

要效率運作，先效率整合

對於廣告代理商產業來說，透過組織架構調整來整合多區域、多品牌資源，早已是常態，舉例來說：

• Havas（靈智） 集團在 2003 年進行了策略性重組，將其業務整合為三個核心部門：Euro RSCG Worldwide（整合行銷）、MPG（媒體規劃與購買）和 Arnold Worldwide Partners（廣告）。
• Publicis（陽獅）集團在2016年推動 Power of One 策略，將旗下媒體、創意、數位與技術資源整合，打破傳統代理商的品牌與部門壁壘，整併旗下 Starcom、Mediavest、Spark、Zenith、Optimedia 和 Blue 449（六大媒體品牌整併為四大品牌）。
• Ogilvy（奧美）集團 在 2018 年宣布進行全球組織重組，將原本獨立運作的子事業單位（如 Ogilvy & Mather、Ogilvy PR、OgilvyOne 等）整合為單一品牌 “Ogilvy”。
• Omnicom（宏盟）集團在2024年宣布，將其主要代理商事業單位（包括 BBDO、DDB 和 TBWA）整合至新成立的 Omnicom Advertising Group（OAG），並由 TBWA Worldwide 總裁 Troy Ruhanen 擔任全球執行長。

結論

國際廣告代理商的轉型關鍵，在於建立單一全球營運模式與統一損益架構，其好處本文已深度探討。然而，對台灣廣告市場而言，有利則必有弊的可能。

如同台灣這類型地方型市場，仰賴每一個國際代理商分公司業務團隊，自行靈活操作，能根據客戶需求快速調整策略與服務模式。但在國際代理商統一流程、統一工具、統一 KPI 的大方向下，本地團隊可能會被要求全面接軌全球 SOP，且被要求全球一致的 campaign metrics、甚至是改變與媒體合作的議價流程與內容。

如此，這對台灣市場的廣代來說，不啻是一種「相對去彈性化」營運。但反過來看，也可能帶來標準化與專業度的提升，如同客戶品牌比稿「標準化」與「客製化」的較勁。因此，在這場以「整合」為核心的全球代理商重組競賽中，勝出的不一定是資源最多者，而是能在全球平台上創造在地價值、在 AI 與人性之間找到平衡的團隊。

未來的廣告代理商，既要像科技公司一樣懂平台、懂效率，也要像品牌顧問一樣懂人、懂洞察。這場廣代整合競賽，才正要開始。（by Brick）

延伸閱讀：全球最大廣告代理商換人做 - TPG 週刊 Issue 144

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核稿編輯：Ariel，部分內容亦有透過 AI 協助撰寫